Quando desinvestir é o melhor negócio – 25/07/2026 – Ana Paula Vescovi

Poucas decisões corporativas recebem tantos aplausos quanto uma aquisição. Poucas despertam tanta desconfiança quanto a venda de um negócio. A assimetria é curiosa, pois a evidência empírica acumulada sugere que, em média, desinvestimentos geram mais valor aos acionistas do que aquisições. Ainda assim, comprar continua sendo celebrado como sinal de ambição. Vender permanece associado à ideia de fraqueza.

Essa percepção ajuda a explicar por que empresas dedicam enorme energia à escolha dos negócios que desejam adquirir, mas relativamente pouca atenção aos ativos que talvez já não devessem manter.

O tema ganha relevância em um momento de profundas transformações para as empresas brasileiras. A implementação da reforma tributária, a rápida difusão da inteligência artificial, a reorganização das cadeias globais de produção e os desafios de sucessão em muitas empresas familiares exigem revisões permanentes de estratégia. Em um ambiente de mudanças estruturais, decidir onde investir tornou-se inseparável de decidir onde deixar de estar.

Essa é a principal contribuição de Emilie Feldman, professora da Wharton School, em “Divestitures: Creating Value Through Strategy, Structure and Implementation”. A literatura empresarial dedicou décadas às fusões e aquisições, mas pouca atenção à outra metade da equação: quando vender um ativo e por quê.

A lógica tradicional do M&A parte de uma pergunta simples: qual negócio devemos adicionar ao portfólio? Feldman propõe inverter essa perspectiva. Em vez de perguntar apenas o que comprar, as lideranças empresariais deveriam revisar continuamente aquilo que já possuem.

A provocação é simples e poderosa: se esse ativo não fizesse parte da empresa hoje, nós o compraríamos novamente pelo preço de mercado atual? Quando a resposta é negativa, talvez ele esteja sendo mantido por razões históricas ou pela inércia, não pela estratégia.

Nenhum ativo permanece neutro dentro de uma organização. Cada negócio disputa capital, talentos, atenção da liderança e capacidade de investimento. Em economias como a brasileira, marcadas por um custo de capital historicamente elevado, manter ativos de baixo potencial significa abrir mão de inovação, expansão e produtividade.

Em um mundo de recursos escassos, o verdadeiro ativo estratégico deixa de ser a quantidade de negócios que a empresa controla. Passa a ser sua capacidade de alocar capital onde ele produz maior retorno econômico. Crescimento sustentado depende menos de investir mais e mais da disciplina para investir melhor.

Há outra dimensão frequentemente negligenciada. O melhor candidato ao desinvestimento nem sempre é o pior ativo da empresa. Muitas vezes, é justamente um bom negócio que pode criar mais valor nas mãos de outro controlador, capaz de extrair sinergias, escala ou competências que seu proprietário atual não consegue capturar. Vender, nesse contexto, não representa destruição de valor. Representa reciclagem eficiente de capital.

O maior obstáculo aos desinvestimentos raramente é financeiro. É comportamental. Organizações tendem a permanecer vinculadas a decisões que fizeram sentido no passado, mesmo quando as circunstâncias mudam. Reconhecer que uma escolha correta ontem pode deixar de ser a melhor escolha amanhã exige disciplina estratégica e qualidade de governança.

Empresas que revisam continuamente seus portfólios preservam maior flexibilidade estratégica. Conseguem liberar e reciclar capital antes que a necessidade imponha a venda e reposicionar investimentos quando ainda dispõem de opções. As demais costumam vender apenas sob pressão, frequentemente no pior momento.

Em tempos de juros altos, essa disciplina ganha um motivo adicional. Liberar capital próprio via desinvestimento permite financiar novos investimentos sem recorrer a dívida, evitando elevar a alavancagem da companhia. Ao mesmo tempo, viabiliza direcionar recursos para oportunidades possivelmente mais rentáveis, sem depender de financiamento de terceiros, mais caro nesse ambiente.

O Brasil debate, com razão, como ampliar o investimento agregado. Talvez devêssemos dedicar igual atenção à qualidade da alocação do capital que já existe. Economias tornam-se mais produtivas não apenas quando acumulam ativos, mas quando conseguem direcionar recursos para onde eles geram maior valor.

Em última instância, governança não consiste apenas em decidir onde investir. Consiste também em decidir, com disciplina e sem apego, o que a empresa deixará de ser. A maturidade estratégica talvez seja medida menos pela qualidade das aquisições que realiza e mais pela capacidade de realocar capital quando as circunstâncias mudam.

Comprar continuará sendo uma competência essencial. Mas talvez a pergunta mais reveladora sobre uma empresa não seja o que ela pretende adquirir, e sim se teria disposição para comprar novamente, pelo preço de hoje, cada um dos negócios que já possui.

Poucas empresas se definem pelo que compram, mas as melhores se definem pela coragem de vender no momento certo.

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