O guia de espionagem dos EUA que ensina a sabotar o seu trabalho

Veja os vídeos que estão em alta no g1
“Para reduzir moral e, com isso, a produção: seja simpático com trabalhadores ineficientes, dê-lhes promoções imerecidas; discrimine contra os eficientes e queixe-se injustamente do trabalho deles”, “marque reuniões quando houver trabalho mais importante a fazer”, “multiplique a papelada de forma plausível”, “aumente procedimentos: faça com que três pessoas tenham de aprovar o que uma só poderia aprovar”.
Essas regras que parecem saídas de um livro satírico sobre o que não fazer em sua empresa — uma espécie de anticoach de gestão — não são peça de ficção. Elas constam de material distribuído pelo serviço de inteligência do governo dos Estados Unidos, em janeiro de 1944.
Intitulado Simple Sabotage Field Manual (Manual de Sabotagem Simples de Campo, em tradução livre), o documento de 32 de páginas foi formulado pelo Escritório de Serviços Estratégicos dos Estados Unidos, órgão de inteligência que funcionou entre 1942 e 1945 e é considerado o antecessor da CIA, a Agência Central de Inteligência, criada em 1947 pelo governo americano.
O manual foi distribuído pelos agentes do organismo aos países internacionais, naquele contexto de Segunda Guerra Mundial.
A ideia era preparar cidadãos-sabotadores em países ocupados pelos nazistas na Europa. Em outras palavras, contar com o trabalho de simpatizantes dos países Aliados que, infiltrados em empresas de nações alinhadas ao Eixo, atuassem de forma contraproducente, empacando os esforços nazifascistas durante o período bélico.
A introdução do documento foi assinada pelo oficial William Donovan (1883-1959), que comandava o departamento de inteligência dos Estados Unidos.
Guerra híbrida
William Donovan liderava departamento de inteligência dos Estados Unidos.
National Archives via BBC
Aos olhares contemporâneos, este documento está dentro das estratégias daquilo que se convencionou chamar de guerra híbrida.
“São várias as maneiras de conduzir uma guerra. A tradicional é simplesmente focar nos alvos militares, nas atividades militares. Mas há maneiras mais abrangentes, que estão no conceito hoje chamado de guerra híbrida”, contextualiza à BBC News Brasil o cientista político Leonardo Bandarra, pesquisador no Instituto de Estudos de Desenvolvimento e Paz da Universidade de Duisburg-Essen, na Alemanha
“Isso significa misturar métodos militares e não militares. Com informação, atividades psicológicas. Isso não é novo. Existe desde a antiguidade”, diz Bandarra.
Ele explica que, nesse sentido, o esforço de guerra incorpora táticas terroristas e táticas de guerrilhas com armas convencionais.
“Há ataques cibernéticos, campanhas de desinformação e maneiras de deixar menos clara a linha do que é guerra e do que é paz, o que é convencional e o que é anticonvencional”, comenta o cientista político.
“A questão é manter a ambiguidade.”
O historiador Victor Missiato, pesquisador no Instituto Mackenzie, avalia que, como a Segunda Guerra havia ganhado âmbitos mundiais, foram necessárias diferentes táticas e estratégias para enfrentar diferentes tipos de batalhas.
“Nesse contexto, a espionagem, a sabotagem e os serviços secretos se aperfeiçoaram muito.”, diz Missiato
Para o especialista em segurança Hugo Tisaka, fundador da empresa NSA Global, a estratégia dos EUA era “uma ação de guerra psicológica, algo muito usado em teatros de guerra”.
“Ações de sabotagem para enfraquecer o inimigo sãoé uma estratégia que ocorre historicamente. É comum, mas não deve ser o normal”, diz Tisaka, consultor de segurança para empresas internacionais.
Tanto Tisaka quanto Bandarra atentam para semelhanças entre esse manual e o Manual do Guerrilheiro Urbano publicado em 1969 pelo guerrilheiro Carlos Marighella (1911-1969) para orientar os militantes de esquerda no Brasil.
O cientista político Paulo Niccoli Ramirez, professor na Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo (Fespsp), classifica esse documento como um conjunto de “estratégias antiadministrativas” como instrumento de sabotagem.
“Recomendava-se aos infiltrados um excesso de zelo nas ações em suas organizações”, explica ele. “Como se eles agissem com hiperrresponsabilidade sobre os processos. E isso acabava por interromper a produtividade dos avanços das instituições burocráticas e produtivas.”
Em outras palavras, ele comenta que se criava uma contradição.
“O excesso de zelo, a profunda minúcia em nome de um suposto aperfeiçoamento eram, na verdade, o contrário: estavam a serviço de prejudicar o avanço dos rivais”, diz.
O Brasil foi aliado dos EUA e Reino Unido durante a Segunda Guerra e enviou combatentes à Itália
Arquivo Nacional via BBC
O sabotador: cidadão comum
O documento americano foi dividido em cinco partes: Introdução; Possíveis Efeitos; Motivando o Sabotador; Ferramentas, Alvos e Tempo; e Sugestões Específicas para Sabotagem Simples.
De forma geral, as instruções se assemelham a táticas de guerrilha. O texto deixa claro que há diferentes tipos de sabotagem, e o manual trata especificamente dos “inúmeros atos simples que o cidadão-sabotador comum pode praticar”.
Para especialistas, nada do que também não fosse feito pelo outro lado da guerra, no caso os esforços nazifascistas.
“Este documento, publicado em 1944, diz muito sobre como os Aliados foram correndo atrás de tudo o que os alemães fizeram primeiro, principalmente nos dois, três primeiros anos de guerra”, compara Missiato.
“Quando se trata de destruição, as armas do cidadão-sabotador são sal, pregos, velas, pedrinhas, linha ou quaisquer outros materiais que ele normalmente teria como chefe de família ou sabotador em sua função específica. Seu arsenal é a prateleira da cozinha, a pilha de lixo e seu kit habitual de ferramentas e suprimentos”, enfatiza o documento.
“Os alvos de sua sabotagem geralmente são objetos aos quais ele tem acesso normal e discreto na vida cotidiana.”
“Um segundo tipo de sabotagem simples”, prossegue, “não requer nenhuma ferramenta destrutiva e produz danos físicos, se houver, por meios altamente indiretos. Baseia-se em oportunidades universais para tomar decisões erradas, adotar uma atitude não cooperativa e induzir outros a seguirem o exemplo”.
“Tomar uma decisão errada pode ser simplesmente uma questão de colocar ferramentas em um lugar em vez de outro. Uma atitude não cooperativa pode envolver nada mais do que criar uma situação desagradável entre os colegas de trabalho, envolver-se em discussões ou demonstrar mau-humor e estupidez.”
O manual explica que não é simples motivar um sabotador em potencial. Para tanto, uma das sugestões é convencê-lo de que ele está “agindo em legítima defesa contra o inimigo ou retaliando o inimigo por outros atos de destruição”.
Segundo o texto, um sabotador pode se sentir desanimado se perceber que seus esforços implicam em resultados muito pequenos, por isso é importante demonstrar que cada um faz parte de um projeto maior e abrangente, de um grupo “embora invisível” de sabotadores “operando contra o inimigo”.
“Não tenha medo de cometer atos pelos quais possa ser diretamente responsabilizado, desde que o faça raramente e tenha uma desculpa”, recomenda o manual.
De forma geral, o documento ensina que uma sabotagem simples deve “sempre consistir em atos cujos resultados serão prejudiciais aos materiais e à mão de obra do inimigo”.
No ambiente de trabalho
Aos olhos contemporâneos, a parte mais saborosa do guia é justamente a última, que traz as sugestões específicas para sabotagem simples — e de onde foram tiradas todas as frases do primeiro parágrafo desta reportagem e esses dois seguintes:
“Levante questões irrelevantes com frequência”, “quando possível, redirecione os assuntos a comitês para ‘maior estudo e consideração'”, “faça discursos”, “fale com frequência e por longos períodos”, “ilustre seus pontos com longas anedotas e relatos pessoais”.
“Volte a decisões já tomadas na reunião anterior e tente reabrir a discussão”, “exija ordens por escrito”, “entenda ‘mal’ as ordens e faça perguntas intermináveis”, “ao atribuir tarefas, ponha primeiro as menos importantes”, “ao treinar novos funcionários, dê instruções incompletas ou enganosas”.
Este capítulo do manual também incentiva ao cometimento de incêndios em armazéns, quartéis, escritórios e outras instalações do tipo, com a dica de que “sempre que possível” o fogo deva “começar depois de você ter ido embora”.
Há instruções sobre dispositivos simples que podem ser feitos com materiais como vela e algodão.
Se a pessoa em questão tiver acesso a compartimentos onde são acondicionados lixo, o texto recomenda que ele procure acumular ali materiais oleosos e gordurosos, facilitando a precipitação de um incêndio.
“Se você trabalha como zelador noturno, pode ser o primeiro a relatar o fogo. Mas não o faça muito cedo”, diz o documento, já ensinando a construir um álibi.
“Uma fábrica limpa não é suscetível a incêndios, mas uma suja é. Os trabalhadores devem ser descuidados […]. Se houver acúmulo suficiente de sujeira e lixo, um edifício à prova de fogo se tornará inflamável”, recomenda.
Há uma série de outras dicas.
“Esqueça de fornecer papel nos vasos sanitários; coloque papel enrolado, cabelo e outras obstruções no vaso sanitário. Sature uma esponja com uma solução espessa de amido ou açúcar. Aperte-a firmemente até formar uma bola, enrole-a com um barbante e seque. Remova o barbante quando estiver completamente seca”, ensina o manual.
“A esponja terá o formato de uma bola dura e compacta. Jogue-a no vaso sanitário ou introduza-a em uma tubulação de esgoto. A esponja expandirá gradualmente até seu tamanho normal e obstruirá o sistema de esgoto.”
“Coloque papel, pedaços de madeira, grampos de cabelo e qualquer outra coisa que caiba nas fechaduras de todas as entradas desprotegidas de edifícios públicos”, diz o texto. “Deixe as ferramentas de corte cegas. Elas serão ineficientes, retardarão a produção e podem danificar os materiais e as peças em que você as utiliza.”
O guia ainda ensina a desgastar máquinas adulterando o óleo de lubrificação ou mesmo estragando o sistema de filtragem. “Coloque qualquer substância obstrutiva nos sistemas de lubrificação ou, se flutuar, no óleo armazenado. Pentes torcidos de cabelo humano, pedaços de barbante, insetos mortos e muitos outros objetos comuns serão eficazes para interromper ou dificultar o fluxo de óleo através de linhas de alimentação e filtros”, sugere.
Há lições sobre como destruir motores elétricos e diluir gasolina para que o combustível não funcione. “Água, urina, vinho ou qualquer outro líquido simples que você possa obter em quantidades razoavelmente grandes diluirá a gasolina a um ponto em que não ocorrerá combustão no cilindro e o motor não se moverá […]. Se usar água salgada, causará corrosão e danos permanentes ao motor”, explica.
O manual também sugere danificar pneus de veículos e transferir para ramais errados ligações telefônicas recebidas na empresa, entre outros pontos curiosos. Também há orientações sobre como fazer para interferir em transmissões de rádio e atrapalhar a eficiência dos correios.
“Essas instruções mostram como as estratégias de guerra podiam adentrar no cotidiano da vida das pessoas, em um tempo em que a guerra ainda era muito restrita ao palco das batalhas”, comenta Missiato, historiador do Mackenzie.
Enrolação
Donovan (esquerda) assinava o início do manual
US Army/ Domínio Público via BBC
A parte final do documento enfatiza ações que podem ser feitas por empregados em geral.
“Interessante notar a sofisticação das estratégias de guerra no cotidiano da vida das pessoas, fazendo com que o social se transformasse também em campo de batalha”, afirma Missiato.
O documento prossegue; “Trabalhe lentamente. Pense em maneiras de aumentar o número de movimentos necessários no seu trabalho: use um martelo leve em vez de um pesado, […] use pouca força onde seria necessária uma considerável, e assim por diante”.
“O grande objetivo que eles tinham nessa questão da sabotagem era criar um tempo, ou seja, diminuir o passo das coisas que poderiam ser rápidas. Isso é uma tática interessante”, atenta o cientista político Bandarra.
“Ao aumentar a burocracia, você gera uma disfuncionalidade burocrática intencional. E o tempo, na guerra, é algo muito importante.”
O manuel segue:
“Crie o máximo possível de interrupções no seu trabalho”.
“Quando for ao banheiro, passe mais tempo lá do que o necessário. Esqueça as ferramentas: você terá de voltar para buscá-las.”
“Finja que as instruções são difíceis de entender e peça para repeti-las mais de uma vez”, recomenda.
“Ou finja que está particularmente ansioso para fazer o seu trabalho e importune o encarregado com perguntas desnecessárias.”
“Aja de forma estúpida”, sugere.
“Seja o mais irritável e briguento possível sem se meter em encrenca. Dê explicações longas e incompreensíveis quando questionado.”
Anticoach
As orientações são o avesso de qualquer compilado de recomendações de boas práticas empresariais de hoje em dia. “O meu livro é a antítese desse manual”, reconhece à BBC News Brasil o executivo Rafael Catolé, autor de O Poder da Gestão.
“O manual [distribuído pelos Estados Unidos] fala sobre burocratização, não dar acesso aos tomadores de decisão, gastar tempo com decisões irrelevantes ou já tomadas e focar naquilo que não traz resultado”, resume. “Sabemos que o que funciona é o contrário disso: selecionar o que é importante, democratizar o acesso aos tomadores de decisão, pulverizar as decisões em escalas que fazem sentido.”
Por outro lado, Catolé reconhece que muitas empresas acabam tendo condutas ineficientes que, ironicamente, se assemelham às práticas de sabotagem recomendadas pelo documento. “Por exemplo, a falácia das reuniões onde as pessoas passam foros e foros para tomar decisão e, como o foro não tem foco principal, não tem foco objetivo, não tem começo, meio e fim, você tem um alongamento de decisões que deveriam ser simples”, compara.
“Eu diria que muitas vezes as próprias empresas se sabotam quando, por exemplo, importam ferramentas de administração que podem soar como positivas ao racionalizar o organograma mas, por outro lado, não respeitam a queixa que existe de muitos funcionários competentes de que esse excesso de intervenção administrativa sobre certas funções acaba emperrando a criatividade, a espontaneidade e a liberdade em termos produtivos”, critica Ramirez.
Por que milhões seguem fora do mercado há anos?
Defender home office nas redes custou o emprego deles